Vous prenez l’innovation au sérieux ? Attaquez-vous aux bons problèmes !

L'innovation est essentielle pour conserver sa pertinence à long terme. Dans la pratique, cependant, beaucoup de temps, d'argent et d'énergie sont gaspillés pour résoudre les mauvais problèmes. Cela est dû à un problème mal défini, à un objectif irréalisable ou à une solution biaisée dont une personne dans l'entreprise est tombée amoureuse. L'une des raisons de cette situation est la tendance à vouloir penser directement en termes d'idées et de solutions au lieu de prendre du recul et de réfléchir aux problèmes eux-mêmes. Pourquoi s'agit-il d'un problème ? Qui cela empêche-t-il de dormir ? 

J'utilise souvent cette image lors de sessions d'innovation. Une fille qui dort à l'école : de quoi a-t-elle besoin ? Les réactions immédiates sont : un lit, du repos, du sommeil. Puis la conversation s'engage. Pourquoi est-elle fatiguée ? Pourquoi a-t-elle besoin de repos ? À cause du stress de ses études, d’un examen à préparer... En fin de compte, ce n'est pas d'un lit dont elle a besoin, mais de conseils pour étudier. 

Les entretiens avec les client·e·s sont déjà un bon moyen d'identifier la situation et le contexte dans lequel se pose le problème. Mais c'est moins ce qu’ils et elles disent que les petites nuances dans les détails qui vous permettent de mieux comprendre le problème que vous devez résoudre. La méthodologie des cinq pourquoi du fondateur de Toyota, Sakichi Toyoda, est un bon outil à cet égard : en répétant cinq fois la question du pourquoi, la nature du problème et la solution deviennent claires. 

Tout processus d'innovation débute par une phase de découverte. C'est là que vous identifiez le plan d'action adéquat en vous concentrant sur le bon problème. Pour ce faire, vous pouvez vous appuyer sur les trois éléments suivants : 

1. Les tendances. Commencez par examiner les principales évolutions du marché, dans le domaine digital, les nouveaux modèles d'entreprise et votre concurrence. Quelles sont les tendances dominantes qui façonnent votre secteur ? 

1. La clientèle. Quelles sont les tâches à accomplir ? Quels sont les points de friction, les besoins fondamentaux, les défis et les frustrations de vos clients ? Comment y font-ils face aujourd'hui ? 

1. Les super-pouvoirs ! Quelles sont les caractéristiques et les atouts de votre entreprise ? Il s'agit de vos passions, de vos ambitions et de votre identité, d'une part, et de vos employé·e·s, de vos connaissances et compétences, de votre marque et de vos données, d'autre part. En bref : que pouvez-vous faire ? 

Si vous examinez vos problèmes actuels à la lumière des tendances futures, des besoins de vos clients et de vos propres super-pouvoirs, vous serez souvent amené·e à redéfinir ceux-ci pour les rendre plus pertinents. Par exemple parce que les problèmes d'aujourd'hui cesseront d'être des problèmes sous l'influence de certaines tendances futures. Ou parce que ce que vous considérez comme un problème est vécu très différemment par votre groupe cible. Ou parce que ces problèmes ne correspondent pas à ce que vous savez faire. En résumé, si vous examinez vos problèmes sous ces trois angles - tendances, clients et super-pouvoirs - vous serez en mesure d'identifier un problème qui vaut la peine d'être résolu et vous serez libre de créer et de valider des hypothèses et des concepts, d'expérimenter et d'apprendre ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

Une question essentielle en matière d'innovation est de savoir jusqu'où l'entreprise doit se projeter dans l'avenir. Le modèle des trois horizons de McKinsey fournit une structure pratique pour répartir l'attention et les ressources de l’entreprise : 

Horizon 1 : travailler par petites étapes qui assurent une innovation continue du modèle d'entreprise existant et des processus d'entreprise quotidiens. 

Horizon 2 : étendre le modèle d'entreprise existant à de nouveaux clients, marchés ou objectifs. 

Horizon 3 : créer de nouvelles opportunités pour explorer des territoires inconnus. Il s'agit d'innovations disruptives susceptibles de créer de nouveaux marchés. 

Chaque horizon nécessite une attention, une gestion, des outils et des objectifs différents. Auparavant, des délais de livraison étaient associés à chaque horizon (6-12 mois, 1-3 ans et au moins trois ans). Aujourd'hui, ces horizons ne sont plus liés au temps. Une autre façon d'envisager ce modèle est de considérer les ambitions que vous vous fixez en tant qu'entreprise. À quelle hauteur placez-vous la barre ? Allons-nous améliorer notre jeu actuel (Horizon 1), changer les règles (Horizon 2) ou créer un tout nouveau jeu (Horizon 3) ? 

Une innovation qui répond aux grandes tendances, utilise les super-pouvoirs de votre entreprise et offre une réelle valeur ajoutée à vos client·e·s, est pertinente. Mais cela ne suffit pas à garantir son impact. Pour cela, il faut aussi avoir une portée, et c'est là que les start-ups se distinguent fondamentalement des grandes entreprises. Ces dernières ont les marques et le poids nécessaires pour lancer l’innovation sur le marché. Le défi consiste à établir un lien positif entre les grandes entreprises et les écosystèmes de start-ups.  

Comme le dit l'entrepreneur Peter Diamandis : « La meilleure façon de devenir milliardaire est d'aider un milliard de personnes. » Quelle que soit la qualité de votre innovation pour résoudre un problème : sans échelle, vous n'aurez pas d'impact. Les plus grands problèmes du monde sont aussi les plus grandes opportunités commerciales du monde. 

Toutes les innovations ne règlent pas complètement le problème qu’elles ont l’ambition de résoudre. C'est précisément la raison pour laquelle il vaut toujours la peine de tenter de s’attaquer aux problèmes majeurs qui touchent un grand nombre de personnes. Après quelques années, on peut toujours dire : nous avons essayé et nous sommes fier·ère·s de nos efforts. Comme Boyan Slat, par exemple, qui veut débarrasser les océans du plastique avec The Ocean Cleanup. Chaque pas dans la bonne direction compte. Une entreprise qui se concentre sur des problèmes de ce type est pertinente à la fois pour ses client·e·s et pour la société.