Validated learning als uitstekende innovatie strategie

We leven in een tijd waarin domeinen en sectoren vervagen en steeds vaker met elkaar overlappen. Mobiliteit gaat ook over energie, een e-commerce bedrijf is vandaag eigenlijk ook een logistieke speler, etc. Verandering is de enige constante factor. Dus dien je na te denken over de rol en ambitie van jouw organisatie in deze veranderende wereld. Hoe gaat je organisatie de status quo uitdagen? Wat is je rol in een markt met vervagende domeinen? Hoe ga je een toekomstvast businessmodel vormgeven, dat ervoor zorgt dat je ook morgen nog relevant bent? Challenging the status quo-trajecten zijn boeiende identiteitsvraagstukken: welke organisatie moeten we morgen zijn?

Set van aannames

Uilke Duinstra: “Stel dat je als bedrijf in de auto-industrie merkt dat de sector evolueert van een verkoopgerichte markt naar een gebruikersmarkt. In dat geval hoef je je alvast geen zorgen meer te maken over de vraag hoe je meer auto’s verkoopt. De hamvraag wordt dan: via welke relevante services geef ik klanten voldoende flexibiliteit en beleving, waardoor ik ze aan me weet te binden voor de orkestratie van hun mobiliteit? Vervolgens zou je kunnen bedenken dat je hun mobiliteitswensen beter kan invullen als ze hun agenda’s met je zouden delen. Dan rijst alweer een volgende vraag: willen ze dat? Sommigen waarschijnlijk wel, anderen allicht niet. Maar wie precies wel en wie niet? Zo ontwikkel je een set van aannames waarrond je een nieuwe dienstverlening kunt bouwen, maar niet zonder eerst de technische haalbaarheid en de commerciële levensvatbaarheid ervan af te toetsen.”

Dat aftoetsen kun je op verschillende manieren doen. Uilke Duinstra: “Bijvoorbeeld via een kleinschalig proefproject, maar je zou ook een productvideo kunnen maken. De feedback die je op die video ontvangt, zal je een draagvlak-indicatie geven. Zitten er voldoende mensen op deze dienstverlening te wachten? Welke aannames zijn het meest kritiek?”

Co-creatie

Als laatste stap ga je nadenken over hoe je het hele idee kan opschalen en laten groeien. Uilke Duinstra: “Je zou tot de conclusie kunnen komen dat je voor je zogenaamde vliegwiel van groei bijvoorbeeld twee klanten nodig hebt om mee te starten, drie mobiliteitspartners moet vinden én een API moet hebben die reisadvies kan ontsluiten. Co-creatie is hier dus veel belangrijker dan bij een klassieke marktintroductie! Je onmiddellijke groei is hier niet de belangrijkste indicator, het komt er veeleer op aan resultaten te behalen die je helpen groeien in de toekomst en die je helpen voorsorteren op een nieuw businessmodel.”

Bij veel innovatietrajecten vertrek je van punt A en wil je naar punt C, maar weet je meestal niet waar punt B - waar je sowieso eerst langs moet - zich bevindt. Je start altijd vanuit een veranderende wereld en vanuit een bepaalde ambitie. Vervolgens ga je problemen detecteren, oplossingen zoeken, markten definiëren, aannames testen en uiteindelijk nagaan hoe je kan gaan opschalen. Heel soms zal je in zo’n traject ook drastisch moeten bijsturen, bijvoorbeeld omdat gaandeweg blijkt dat je uiteindelijk toch niet bij punt C, maar wel bij punt D moet geraken.

Omdat je niet vooraf weet welke resultaten je zult boeken en of je met je nieuwe dienst daadwerkelijk een toekomstvast businessmodel kunt bouwen, is er bij sommige organisaties terughoudendheid tot zelfs weerstand om te innoveren. Is onze organisatie wel klaar voor zo’n grote transformatie? Hebben wij wel de juiste expertises in huis? En wat als we straks veel geld hebben geïnvesteerd en erachter komen dat de dienst niet levensvatbaar is? Een iteratieve manier van werken, gebaseerd op challenging the status quo en validated learning, helpt je om continu je ambitie te bepalen en vervolgens te kijken wat de meest risicovolle aannames zijn en hoe je die risico’s kunt reduceren. Je bespreekt dus best bij de start welke vaste stappen het proces zal doorlopen en maakt de klant duidelijk dat je samen elke stap zult evalueren. Je leert iets bij in elke fase. Er duiken telkens weer nieuwe aannames op die het waard blijken om kritisch onderzocht te worden. En mocht dit toch een keertje niet het geval zijn, moet je ook eerlijk de stopknop durven indrukken.”

Ingrijpende innovatie-en transformatietrajecten kunnen enkel slagen als je ook binnen de organisatie zelf voldoende draagvlak creëert. Er heersen namelijk nogal wat misverstanden op de werkvloer rond innovatie. Uilke Duinstra: “Om te beginnen moet je niet met een klein clubje op een afgezonderd eilandje liggen innoveren. Je moet je perspectief voor de gehele organisatie en voor al je stakeholders zichtbaar maken. Je moet wel wat afstand nemen om het totaalplaatje te kunnen zien. Neil Armstrong kon ook pas vanuit de ruimte zien hoe dun en kwetsbaar de dampkring rond de aarde eigenlijk maar was. Daarom gaan we vaak met stakeholders en directeuren op bezoek naar startups en innovatiestudio’s. Zo brengen we dat perspectief van buiten naar binnen.”

Uilke Duinstra: “Een tweede, vaak voorkomend misverstand gaat over creativiteit. Innovatieve creativiteit gaat niet over enkele geniale ingevingen die out of the blue komen aangewaaid. Ook creativiteit is een proces, waarin je vaak probleemstellingen moet omkeren en dergelijke.”

Een derde obstakel waaronder nogal wat innovatieprojecten intern lijden, is dat de meest kritische geesten binnen een organisatie al te vaak het zwijgen wordt opgelegd. Uilke Duinstra: “En dat terwijl je medewerkers die je de achilleshiel van een concept aanwijzen precies moet belonen! Dit sluit aan bij het Monkey First-principe. Stel: je wilt een aap Shakespeare leren voordragen op een podium. Vele organisaties beginnen dan met het makkelijkste stuk: het podium bouwen. Want dan kunnen ze dat element alvast van hun takenlijstje schrappen. Fout, natuurlijk! Je moet starten met the hardest part, namelijk die aap Shakespeare leren voordragen. Het heeft immers geen zin om dat podium te bouwen als die aap Shakespeare toch nooit geleerd krijgt.”

Nog een laatste advies: om change makers en ambassadeurs binnen je organisatie helemaal mee te krijgen met je innovatietraject, doe je er volgens Uilke goed aan om hen iets tastbaars te geven: “Een souvenir, zeg maar. Je onthoudt het verhaal van een ander immers veel beter als je het linkt aan bijvoorbeeld een billboard in je inkomhal. Innovatie moet ook tastbaar en zichtbaar worden om daadwerkelijk nieuwe manieren van werken te activeren en nieuw gedrag te stimuleren binnen de organisatie.”

Leasebedrijf ALD Automotive ging op zoek naar een nieuwe businesspropositie die hun missie ‘freedom in mobility’ belichaamde. Samen met het team van Uilke Duinstra ontwikkelde het team ALD Move. Dat is een app die professionals helpt om hun woon-werkverkeer en zakelijke reizen slimmer in te richten. Door het overzicht van reisdagen, reisafstanden en het gekozen vervoermiddel dient de app ook meteen als basis voor de reiskostenvergoeding.

ALD Move werd een persoonlijke mobiliteits-assistent die je medewerkers op basis van hun agenda, de actuele situatie op de weg en de weersverwachting vertelt wat voor hen de snelste, meest voordelige, milieuvriendelijkste of meest comfortabele route naar hun bestemming is. De app maakt gebruik van artificiële intelligentie en houdt daardoor niet alleen rekening met de voorkeuren van je medewerkers, maar ook met bedrijfsdoelstellingen op het gebied van duurzaamheid, vitaliteit en kosten.

Het klassieke businessmodel van ALD Automotive is gebaseerd op lange termijn-leasecontracten. Met deze app wordt de switch gemaakt naar meer flexibele contracten waarbij multimodaal transport om een ander verdienmodel vraagt. ALD Move is de eerste mobility as a service app die na de introductie in Nederland haar weg vindt naar diverse andere Europese landen.