Telegraaf & iO: De herinrichting van een digitaal specialistenteam, post-overname

Veel potentieel en talent

De bijna vijftig digitale specialisten in dit team hadden de afgelopen jaren al heel wat veranderingen meegemaakt. Overnames, stakeholders die kwamen en gingen en een IT-landschap dat in de loop der jaren aan flexibiliteit verloor. De organisatie streefde verder ook naar een stabiele website, bestand tegen piekbelasting en veilig voor invloeden van buitenaf.

Tenslotte werd ook de backlog niet altijd even goed geprioriteerd en bepaalde gevoel – niet de data – vaak de gemaakte keuzes. Kortom: er werkte een team capabele specialisten die heel zelfstandig opereerden maar er kon nog beter naar een gezamenlijk doel toegewerkt worden.

Uitdaging

Stroomlijnen van werkprocessen van IT en business teams in een veranderende organisatie.

Oplossing

Capability building van specialisten in een nieuwe organisatie.

Over de Telegraaf Media Group (Mediahuis)

Telegraaf Media Group, vandaag Mediahuis Nederland, is één van Nederland’s grootste mediabedrijven, met bekende merken als De Telegraaf, VROUW, Privé, Metro, Autovisie; regionale dagbladen en zelfs digitale merken. De missie? Consumenten 24 uur per dag, 7 dagen per week voorzien van hoogwaardige, relevante content op het gebied van nieuws, sport en entertainment, via alle denkbare distributievormen. De organisatie houdt nog elke dag vast aan een onvoorwaardelijk geloof in onafhankelijke journalistiek.

Code freeze: een maand lang niet releasen

Omdat er continu gereleased werd zonder goed ingericht proces, ging er wel eens iets mis. Daarom zorgden we als eerste voor een rustmoment. Tijdens een ‘code freeze’ van één maand hebben we enkel noodzakelijke punten van de backlog weggewerkt en de code gecontroleerd op juistheid en veiligheid. Het was dus even pas op de plaats, zodat we de tijd en ruimte kregen om de huidige situatie goed in kaart te brengen.

Samen met TMG hebben we het proces tot in detail geanalyseerd. Vanuit verschillende invalshoeken creëerden we vervolgens een totaalplaatje: we keken naar de mensen, het team, het product (de websites) en naar manieren van samenwerking. Daar hebben we diverse best practices langs gelegd: modellen voor ontwikkeling die hun sporen in de digitale wereld al ruimschoots hadden verdiend. We kozen het model uit dat het beste aansloot en haalden daar dingen uit die voor TMG het meest relevant waren.

Gloednieuwe teamstructuren & processen

De volgende stap? Een volledige herinrichting van de teamstructuren en processen. De afdeling werkte voorheen naar grote releases toe. Nu zetten we samen de stap naar een agile manier van werken. We hebben een sprintplanning gemaakt en de definition of done geformuleerd. We werkten daarbij heel pragmatisch.

De veranderingen vonden plaats ín het werk en het team leverde daardoor al meteen output: er werden sites live gezet en functionaliteiten ontwikkeld. Ondertussen ontwikkelden we door en werd het proces steeds verder verfijnd.

"Samen met iO hebben we belangrijke stakeholders in de organisatie geïnterviewd. Hoe doe je de dingen die je doet? Waarom doe je dat zo? Als jij een wijziging moet doorvoeren, wat doe je dan? En dat zonder enig waardeoordeel. Zo kregen we goed inzicht in de huidige situatie en het bestaande proces."

Chris de Groot, Manager Operations Digital Innovation & Development bij De Telegraaf

Best practices en expliciete rollen voor een team in beweging

Collega Willem Corbijn aan het woord: “Als je vanaf nul begint, duurt het ontzettend lang voordat je resultaat ziet. Door zo’n best practice te volgen, zet je razendsnel stappen. De best practice klakkeloos implementeren is trouwens ook niet wenselijk. Dan krijg je te maken met beperkte relevantie en daaruit voortvloeiende weerstand. Dus kozen we een aantal zaken uit om direct in te voeren. We maakten o.a. de rollen expliciet. Mensen wisten ineens wat hun plek was in het geheel en wie waarvoor verantwoordelijk is. Daardoor kwam het team in beweging en bij elkaar.”

Minder fouten, meer begrip, betere sfeer

De manier van werken, net als de fase waarin een release zit, is door de duidelijke beschrijving vandaag veel helderder. En dat helpt: als je precies weet wat jouw rol is in het geheel en weet wat je moet doen, doe je minder snel aannames en maak je minder fouten. Teamleden voelen zich bovendien veel meer betrokken. De sfeer in het team is verbeterd en ook de relatie tussen IT en de business staat vandaag sterker dan ooit tevoren.

“Bij dit soort trajecten is het heel belangrijk om met een onafhankelijke partij te werken die van buitenaf naar binnen kijkt. Anders zit je snel verstrikt in politiek en de dagelijkse hectiek. Aan die helikopterview heeft iO echt bijgedragen.”

Chris de Groot, Operations Manager Digital Innovation & Development bij De Telegraaf

Gestructureerd ontwikkelen en releasen

De teams van TMG kunnen nu gestructureerd ontwikkelen én releasen. Sturen op basis van data, samenwerken vanuit gevoel. Het bedrijf neemt nu veel rationelere datagedreven beslissingen over doorontwikkeling en nieuwe functionaliteiten.

Ook de technische kant van de samenwerking en het ontwikkelproces is schaalbaar en veilig. De backlog wordt beter weggewerkt, de websites zijn stabieler en sneller. Tot slot kan de digitale afdeling nu beter inspelen op de wensen van de interne organisatie.