Telegraaf & iO : remodeler une équipe de spécialistes digitaux en post-acquisition

Beaucoup de potentiel, beaucoup de talent

Les quelque 50 spécialistes digitaux de l’équipe ont déjà connu leur lot de changements au cours des dernières années. Des rachats, des parties prenantes qui allaient et venaient et un paysage informatique qui avait perdu de sa flexibilité au fil des ans. En outre, l’organisation souhaitait également disposer d’un site web stable, résistant aux pics de charge et à l’abri des influences extérieures.

Enfin, le carnet de commandes n’était pas toujours bien priorisé et les ressentis — plutôt que les données — influençaient souvent les choix effectués. En résumé : une équipe de spécialistes compétents et indépendants était en place, mais il y avait encore des progrès à faire pour atteindre un objectif commun.

Challenge

Rationaliser les processus de travail des équipes informatiques et commerciales dans une organisation en pleine évolution.

Solution

Renforcement des compétences des spécialistes dans une nouvelle organisation.

À propos de Telegraaf Media Group (Mediahuis)

Le Telegraaf Media Group, aujourd’hui connu sous le nom de Mediahuis Nederland, est l’une des plus grandes entreprises médiatiques des Pays-Bas, avec des marques bien connues telles que De Telegraaf, VROUW, Privé, Metro, Autovisie, des quotidiens régionaux et même plusieurs marques numériques. Sa mission ? Fournir aux consommateurs 24 heures sur 24, 7 jours sur 7, un contenu de haute qualité et pertinent dans les domaines de l’actualité, du sport et du divertissement, par le biais de toutes les formes de distribution possibles. L’organisation maintient toujours une foi inconditionnelle en un journalisme indépendant.

Gel du code : pas de publication pendant un mois

Les mises à jour étant effectuées en continu, en l’absence de processus de publication bien conçus, il était inévitable que certaines choses ne se passent pas toujours comme prévu. C’est pourquoi nous avons été les premiers à lancer l’idée d’une phase de repos. Pendant un mois de « gel du code », nous passions nos journées à éliminer les éléments nécessaires du carnet de commandes et à vérifier l’exactitude et la sécurité du code. En fin de compte, il s’agissait d’une pause qui nous a donné le temps et l’espace nécessaires pour évaluer correctement la situation.

En collaboration avec TMG, nous avons analysé en détail les processus existants. Après les avoir examinés sous différents angles, nous avons dressé une vue d’ensemble : nous avons étudié les personnes, l’équipe, le produit (les sites web) et les méthodes de travail en équipe. Nous avons comparé diverses bonnes pratiques : des modèles de développement qui avaient déjà fait leurs preuves dans le monde digital. Nous avons choisi le modèle qui convenait le mieux à TMG et en avons extrait les éléments les plus pertinents.

Des structures et des processus d’équipe flambants neufs

L’étape suivante ? Une refonte complète des structures et des processus d’équipe. Ce département particulier avait l’habitude de travailler uniquement sur les publications majeures. Avec l’arrivée d’iO, nous avons rapidement adopté une méthode de travail agile. Nous avons planifié des sprints et formulé une définition claire de ce qui est fait. Ce faisant, nous avons travaillé de manière pragmatique.

Les changements ont eu un effet immédiat sur le travail effectué, ce qui a permis à l’équipe de fournir des résultats immédiats : les sites web ont été mis en ligne et les fonctionnalités ont été développées au fur et à mesure. Entre-temps, nous avons continué à développer et à affiner le processus.

« Avec iO, nous avons interrogé les principales parties prenantes de l’organisation. Comment faites-vous ce que vous faites ? Pourquoi procédez-vous de cette manière ? Si vous êtes confrontés à des changements, comment les abordez-vous ? Nous avons fait tout cela sans aucun jugement. Cela nous a permis d’avoir une vue d’ensemble de la situation et des processus actuels.

Chris de Groot, Manager Operations Digital Innovation & Development chez De Telegraaf

Bonnes pratiques et rôles explicites pour une équipe en mouvement

Le collègue Willem Corbijn : “Chaque fois que l’on part de zéro, il faut beaucoup de temps avant de voir des résultats. En suivant une bonne pratique établie, les progrès sont rapides. Toutefois, il n’est pas souhaitable non plus de se contenter de mettre en œuvre cette meilleure pratique. Dans ce cas, vous devez faire face à une pertinence limitée et à une certaine résistance. C’est pourquoi nous avons choisi certaines choses à mettre en œuvre immédiatement. Entre autres, nous avons rendu les rôles explicites. Les gens avaient soudain pris conscience de leur place dans le tableau d’ensemble et savaient qui était responsable dans chaque scénario. Cela a permis à l’équipe d’avancer d’un même pas”.

Moins d’erreurs, plus de compréhension, meilleure ambiance

La manière de travailler, tout comme la phase de la publication, est beaucoup plus claire aujourd’hui grâce à la façon dont elle est décrite, ce qui est très utile. Tant que vous savez exactement quel rôle vous devez jouer et ce que vous devez faire, vous êtes moins susceptible de faire des suppositions et donc de commettre des erreurs. Les membres de l’équipe se sentent également beaucoup plus impliqués. L’ambiance au sein de l’équipe n’a jamais été aussi bonne et la relation entre l’informatique et l’entreprise est toujours aussi solide aujourd’hui.

“Dans ce genre de processus, il est très important de travailler avec une partie indépendante ayant une vision extérieure. Sinon, vous vous retrouvez rapidement pris dans la politique et les luttes internes du moment. iO a tenu ce rôle à merveille.”

Chris de Groot, Manager Operations Digital Innovation & Development chez De Telegraaf

Développement et lancement structurés

Les équipes de TMG peuvent désormais développer et publier de manière structurée. Les actions de pilotage sont basées sur des données, et les équipes travaillent ensemble à partir de sentiments et d’émotions. L’entreprise prend des décisions plus rationnelles, basées sur des données, en ce qui concerne la poursuite du développement et les nouvelles fonctionnalités.

L’aspect technique de la collaboration et du processus de développement est également devenu évolutif et sûr. Le carnet de commandes est mieux géré et les sites web bénéficient d’une stabilité et d’une rapidité accrues. Enfin, le département numérique dispose de meilleurs moyens pour répondre aux besoins internes de l’organisation.