Pour le dire simplement, le modèle Double Diamant est une approche systématique de conception et d’élaboration de nouveaux produits et services. Il a été officiellement lancé par le British Design Council, en 2005.  

Le modèle Double Diamant résume le design d’un produit ou d’un service à un certain nombre d’actions systématiques que tout le monde peut suivre. Ce modèle n’est pas le fruit du hasard, mais s’appuie sur une étude approfondie menée auprès d’acteurs mondiaux tels que Microsoft, Starbucks, Sony et LEGO.   

Avec cette étude, le Council a voulu savoir comment les personnes créatives traitent l’information et parviennent à trouver des solutions à des problèmes complexes. 

La méthode du Double Diamant se décompose en quatre phases :   

1. Découverte 

2. Définition  

3. Développement  

4. Livraison 

Ces phases offrent aux designers un fil conducteur pour organiser leur pensée, rationaliser et améliorer le processus de réflexion créative. Chaque designer a sa propre façon de travailler, mais le Double Diamant agit comme une feuille de route qui définit l’itinéraire. Nous rentrerons dans le détail des quatre phases un peu plus loin, mais trois remarques importantes s’imposent d’ores et déjà.

Avant de commencer à utiliser le modèle Double Diamant, il y a trois choses que vous devez savoir. 

1. Le Double Diamant n’est pas un modèle linéaire  

La représentation visuelle du modèle donne l’impression qu’il s’agit d’un processus linéaire, mais ce n’est pas le cas. En réalité, le modèle encourage les concepteur·rice·s et les design thinkers à naviguer avec souplesse entre les différentes étapes afin de mieux comprendre et cartographier le problème ainsi que sa solution. Il s’agit d’un processus itératif dans lequel, au cours de plusieurs cycles, une meilleure compréhension du problème et de sa solution émerge.  

2. Le processus encourage la recherche et la prise de décision   

Deuxièmement, le modèle est constitué de diamants et non d’une ligne plate. Les losanges représentent un processus d’ouverture et de fermeture, de recherche d’abord, de choix ensuite.  

Chaque diamant représente la création de choix (divergents) suivie de la réalisation de ces choix (convergents). C’est une méthode de travail qui stimule la créativité. 

3. Il y a trois moments clés  

Le modèle Double Diamant se compose de deux diamants. Cela créé trois moments clés dans le processus de conception. D’abord, on passe d’un énoncé de problème vague et confus à un énoncé de problème clair pour, enfin, aboutir à une solution claire. Le modèle Double Diamant souligne ainsi l’importance de comprendre un problème sous toutes ses facettes avant de se mettre en quête d’une solution.   

Mieux vous comprendrez le problème, meilleure sera votre solution. Ce n’est qu’à partir de ce moment-là que vous pourrez réellement trouver de nouvelles idées. 

En gardant ces trois considérations à l’esprit, vous pouvez vous lancer dans les quatre phases du modèle, que nous allons passer en revue avec vous. 

Phase 1 : apprendre à connaître le contexte et comprendre l’énoncé du problème au cours de la découverte 

La première phase du modèle est l’étape de découverte, ou discovery. Au cours de cette phase, l’objectif est de comprendre le plus grand nombre possible de variables ayant une incidence sur le problème. Tenez compte des préférences et des besoins des utilisateur·rice·s auxquels la solution est destinée, des objectifs commerciaux de l’entreprise qui souhaite développer une solution, et des contraintes techniques ou budgétaires qui déterminent les limites extérieures de la solution.  

Vous devez en outre porter un regard critique sur le problème lui-même. À ce stade, on découvre souvent que celui-ci est beaucoup plus complexe qu’on ne le pensait et qu’il existe de multiples façons de l’aborder.  

Les opportunités d’innovation se situent précisément à la croisée des objectifs de l’entreprise, des préférences des utilisateur·rice·s et de la faisabilité technique. Les actions typiques de cette phase sont par exemple les workshops de découverte, la recherche sur les utilisateur·rice·s, l’analyse de la concurrence, les études de marché, etc.  

Un problème, de multiples facettes 

Supposons que vous soyez propriétaire d’une plaine de jeux et que vous souhaitiez attirer plus de monde.  

Le problème semble simple, mais au cours de la phase de découverte, il apparaît rapidement que les raisons pour lesquels les gens ne viennent pas dans votre plaine de jeux sont multiples : 

• Les mamans choisissent votre concurrent parce qu’il y a un café à proximité et qu’elles peuvent donc y prendre un verre avec des amies.  

• Les papas choisissent le concurrent parce qu’il propose davantage d’équipements d’escalade sur lesquels ils peuvent jouer avec leurs enfants.  

• Les enfants préfèrent une autre plaine de jeu parce que le marchand de glaces s’y arrête régulièrement.  

Vous ne pourrez pas répondre tous ces problèmes à la fois. Vous devrez donc faire des choix. 

Vous sentez déjà qu’il y a anguille sous roche lorsque vous utilisez le modèle Double Diamant. Tout ce travail de fouille peut générer de grandes quantités d’informations. Il est essentiel d’apprendre à organiser ces informations afin de ne pas se contenter de regarder les données, mais d’en tirer des enseignements qui vous permettront d’avancer. Souvent, on a tendance à se plonger dans les données en perdant la vision d’ensemble. Le secret consiste précisément à combiner les informations pour en tirer des enseignements utiles et précieux, qui détermineront les prochaines étapes du processus. 

Phase 2 : identifier les principes clés de la solution lors de la définition 

Après avoir compris le problème, vient la phase au cours de laquelle vous devez faire des choix et définir les principes de la solution. En effet, il n’est pas possible de tout résoudre pour tout le monde. Et ce n’est pas nécessaire non plus. Dans la phase de définition, vous devez choisir les problèmes sur lesquels vous voulez travailler et la manière dont vous souhaitez le faire. 

Cela peut se faire, par exemple, en identifiant les goulets d’étranglement (bottlenecks), en recherchant les opportunités et les risques cachés, ou en rédigeant une liste de choses que l’équipe de design doit absolument faire ou ne pas faire (no-go’s).  

L’objectif de la phase de définition est de traiter les différentes composantes du projet afin que chacun·e comprenne le contexte et puisse prendre en considération les limites de la solution. Cela signifie par exemple que les designers prennent en compte le budget, les ressources et la situation du marché avant de commencer à travailler. 

En bref, dans la phase de définition, les idées issues de la phase de découverte sont filtrées, sélectionnées et traitées de sorte que la définition du problème devient claire.

Les activités typiques de cette phase comprennent, par exemple, l’élaboration d’un briefing stratégique, la réalisation de présentations pour obtenir l’adhésion de la direction, la définition des principes et des défis de conception, etc.  

Phase 3 : élaboration d’un concept cohérent au cours du développement 

Avec la phase de développement commence le véritable travail de design, avec le début de la création effective de la solution au problème qui a été exploré et cartographié au cours des deux premières phases. 

Le développement ne se limite pas à écrire du code 

Le nom de cette phase peut parfois prêter à confusion. Dans les entreprises de logiciels, le développement est synonyme d’écriture de code. C’est pourquoi Microsoft, par exemple, lui donne le nom d’implémentation (ou mise en œuvre), alors que Virgin Atlantic Airways parlera plutôt de design (ou conception). Pour rester proche de l’original, nous nous en tiendrons au terme développement dans cet article. 

L’étape de développement, donc, est une phase de travail multidisciplinaire. Les stratèges, les chercheur·euse·s, les designer UX et UI doivent collaborer avec des partenaires internes et externes qui apportent leurs connaissances dans un domaine précis ou injectent une expertise technique spécifique à l’équipe.  

En réunissant toutes ces personnes au même endroit pendant une même période (design sprints), on accélère le processus et on améliore le résultat. Imaginez, par exemple, qu’un projet soit mis en production, et que ce n’est qu’à ce moment-là que l’on découvre un problème de logistique ou dans le processus de production. Qui aurait pu le savoir ? Eh bien, tout le monde aurait dû le savoir. C’est précisément la raison pour laquelle les spécialistes de différentes disciplines doivent travailler ensemble comme une seule et même équipe !  

Le développement d’une solution est un processus que chaque entreprise gère différemment. Les activités typiques de cette phase sont le brainstorming, la réalisation de storyboards ou de moodboards, les exercices de visualisation, les jeux de rôle, etc. Toutes ces activités ont un point commun : il s’agit de prototypes qui sont testés avec les utilisateur·rice·s et qui servent à tirer des enseignements utiles pour les phases suivantes. 

Retenez surtout qu’une idée n’est qu’une hypothèse sur la réalité tant qu’elle n’a pas été testée avec de véritables utilisateur·rice·s ou en situation réelle. 

Phase 4 : élaboration d’une solution détaillée lors de la livraison  

Au cours de la phase finale du modèle Double Diamant, tous les aspects de la solution sont élaborés en détail et soumis à des tests finaux. Le résultat de cette phase est donc un concept détaillé et un plan de mise en œuvre avec lesquels une équipe de production interne ou externe peut travailler. 

Le test final de cette étape constitue la dernière barrière entre l’idée et la production. Il sert à éliminer les derniers problèmes liés à la conception et à vérifier une dernière fois l’efficacité, la pertinence et la convivialité de la solution. Bien que l’élaboration des détails de la solution soit en soi un travail plutôt exécutif, les tests jouent un rôle crucial et stratégique. 

Toutes les entreprises ayant participé à l’étude du British Design Council ont déclaré qu’elles prenaient très au sérieux cette boucle de feedback. Elle est considérée comme une dernière occasion d’améliorer le produit et d’éliminer les erreurs de conception fondamentales avant l’effort de production, souvent coûteux. 

D’ailleurs, ce travail ne s’arrête jamais et le travail des concepteur·rice·s n’est pas terminé après le lancement. Certain·e·s diront même que c’est à ce moment-là qu’il commence vraiment. Le produit ou service doit alors être confronté à ses utilisateur·rice·s dans des conditions réelles. Une fois qu’un produit ou service est réellement sur le marché, le travail permanent consiste à recueillir les réactions et à la traduire dans la version suivante du concept. 

Oubliez donc le sprint de lancement et préparez-vous pour le marathon de l’amélioration continue.